《中层危机》讲座原稿.ppt

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中层危机,,VVV-1,第一单元中层的定义与定位,VVV-2,VVV-3,,中层管理者的作用,1、中层不只是执行高层所交办的事,更重要的是,他们也要「看、想、听、问、做」高层没有指明的事。,VVV-4,,2、中层不只是推动基层所希望的事,更重要的是,他们也要「看、想、听、问、做」基层没有表白的事。,VVV-5,中层管理者的济济与平庸,1、要能为高层办事,中层就必须具备监督能力。可是,中层干部的能力不足是高层本身就知道的。,,VVV-6,2、要能作基层表率,中层就必须具备应有的指导能力。,中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。,,VVV-7,中层管理者的竞争与淘汰,1、我们都认为,做过副理,再上去就是经理。其实,在大学里,系主任下来不一定是副院长。副校长下来也不一定是校长。,x,VVV-8,2、我们都担心,拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补。其实,我们一直没有培养「储备干部」,也没有量化他们的差距。,,VVV-9,中层管理者的扶植,1、很多人都觉得,要做管理干部就要自己努力。然而,公司对所有人员不做培养,他(她)自己很难变成合格职业经理人的。,,VVV-10,2、很多人都觉得,一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而,不称职的经理人事实上不少,我们要对他们能力不足的部分,尽速弥补。,第二单元中层的观察与期许,VVV-11,VVV-12,对高层指令或要求的传达,第一部分高层中层,①让上司知道你对问题了解的正确性和程度。,,,,②让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。,,工具指令接受报告,VVV-13,③让上司同意你所需要的资源和支持,包括执行时间。,,工具指令传达文件(作为接受报告的附件),VVV-14,第二部分中层基层,用上述的①反问下属。,,,,,借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。,,把上述的③做成执行步骤,指导下属完成,并按时查报。,,VVV-15,对企业供应链的支持责任,第一部分高层/中层之间,①厘清在供应链中,你这个部门的作用、职责与权力。,,工具中层岗位规范,VVV-16,③你向上司汇报状况的有效方式或途径。,②对执行过程中的问题或枝节,你可以自主处理的权限与范围。,VVV-17,第二部分平行中层之间,a.确认你与其他部门的分工,有无重叠或空白的地方。,b.从上一个程序(步骤)过来,再向下一个程序(步骤)过去,有无脱钩的可能。,,工具工作指令(JobOrder),VVV-18,c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。,VVV-19,第三部分中层/基层之间,针对上述的①,对各个下属做任务与权力分配。,,要求下属在任务启动前,说明上述的②。,,,工具基层岗位规范,VVV-20,如同上述的③,告诉下属怎样可以最快地找到你,即使半夜。,,VVV-21,对自己与下属能力/条件的提升,第一部分从高层看中层,①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误,就是「必备能力不足」的现象。,VVV-22,③对不足的能力采取辅导措施(见「辅导与激励」课程)。,②分析中层能力不足的类型(见图示)。,,工具中层缺失记录,VVV-23,VVV-24,第二部分中层/基层之间,按上述的①,统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。,,依上述的②,决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。,,VVV-25,如同上述的③,对能力不足的基层人员施以辅导。,,,工具基层缺失记录,VVV-26,公司危机反映出中层危机,第一种危机公司的核心人员逐渐离职,中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用,揽权诿过。,[分析],VVV-27,,工具地雷拆除方案,这一个危机的分数是多少,0,5,8,10,非常严重,说明前述「分析问题」的现在状况,同时提出改善方法。,,,VVV-28,指定这个作业的三个人选。,制定计划时间表,指导人,执行人,查核人,1月,2月,3月,4月,5月,6月,(2008年),,,VVV-29,第二种危机公司的基本客户突然减少,中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。,[分析],VVV-30,第三种危机公司的运营成本不断升高,中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。,[分析],VVV-31,第四种危机公司产品的竞争力持续下滑,中层未快速反映市场实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。,[分析],VVV-32,第五种危机公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/,[分析],VVV-33,未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人,也没有左右手。,VVV-34,第六种危机供应链断裂,中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。,[分析],第三单元中层危机的类型与辩证,VVV-35,,VVV-36,中层缺人的阶段性和时机性,创业期,DevelopmentCycle,0,,公司发展,VVV-37,迅速打开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。,[关键],1.创业开拓阶段缺少「销售/业务规划」人才。,提成/分红/期权。,[常用手段],VVV-38,,工具干部评量表,就各项「关键因素」订一个加权评分表。,0,60,80,100,堪任,对现任中层干部条件不足的地方,实施辅导教育。,,,(),胜任,无法任用的干部应有「淘汰增补计划」(每年2030)。,,,VVV-39,成长期,0,DevelopmentCycle,,公司发展,VVV-40,各部门沟通、协作/品质向上/吸引更多客户。,[着重],培养干部并授权/由销售走向行销/建立客户网络。,[常用手段],2.起飞成长阶段缺少「内部控制/标准化作业/服务增值」人才。,,VVV-41,稳定期,0,DevelopmentCycle,,公司发展,VVV-42,员工不思进取/创业激情退化/战斗意识涣散/产品已无差异区隔。,[症结],嫁接成功经验/投入研发预算/更换老臣老将。,[常用手段],3.稳定发展阶段缺少「创新/突破/整合资源」人才。,,VVV-43,衰退期,0,DevelopmentCycle,,公司发展,VVV-44,缩简一切过度膨胀开支/裁撤不必要部门、网点/停产或外包非主要产品。,[目标],启动变革小组/从最紧急的地方下手/爬升制高点。,[常用手段],4.衰退变革阶段缺少「流程再造/企业重组」人才。,VVV-45,中层缺人的类型差异,跨国公司需要「中外嫁接」人才,曾在国外读书或工作/了解多国文化冲突/在外企担任过管理工作/通晓外语。,[特征],VVV-46,,工具比较分布图,,,10,10,10,10,5,5,5,5,,,,,0,了解多国文化,通晓外语,国外读书或工作,曾在外企任职,VVV-47,国企或政府持股企业需要「国际化落地」人才,有国际交易经验/熟悉科学管理观念/能针对性地改正工作习惯/擅长人际关系的沟通技巧/知道流程再造。,[特征],VVV-48,民营与家族企业需要「手腕强劲的开拓型」人才,指导力与执行力强/对市场竞争敏感/会建立管理制度与作业标准/注重产品质量/清楚家族成员的积弊困境。,[特征],VVV-49,新兴行业需要「蓝海弄潮儿」人才,懂得零和游戏与蓝海博弈的区别/会利用他人资源互补/能打开市场边界/知道非顾客群在哪里。,[特征],VVV-50,传统行业需要「红海细分」人才,能不断提升产品、服务、部门支持的附加价值/敢打破传统营销模式/经常思考再定位问题/不断探索客户真实需求。,[特征],VVV-51,中外合资企业(包括港澳台)需要「平衡发展的操盘手」人才,会观察中外高层的矛盾与摩擦/善于解决争执瓶颈/晓得规范与人性之间的融合/明白过程与最终目的之间的接轨。,[特征],
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